職場打拼,三步化敵為友

  日期:2014/12/15  來源:哈佛《商業評論》  [字號: ]
[導讀]敵對關系破壞性如此之大,忽視、回避或者試著控制都不足以應對。不要把這些敵對關系當作你非得熬著忍著的慢性病,而應把它們當成是必須處理的傷口,治好了它,你才能健康地工作生活。

  任何一個曾在工作中遇過敵意的人都會知道:一個被你的能力威脅到的同事、一個不愿意聽取你想法的上司,或者是一個給你搞破壞的下屬,很可能演變成你職業生涯、團隊、組織中的毀滅性災難。而你與這些明槍暗箭開戰時,你會發現自己幾乎不可能完成任何有意義的工作。即使你在斗爭中占了上風,敵對關系仍然會不可避免地投下陰影、瓦解士氣、阻礙進程,使你和團隊無法專注于完成目標。

  敵對關系破壞性如此之大,忽視、回避或者試著控制都不足以應對。不要把這些敵對關系當作你非得熬著忍著的慢性病,而應把它們當成是必須處理的傷口,治好了它,你才能健康地工作生活。

  通過我們自己主導的案例研究,包括對向約翰等愿意講述自己故事人進行采訪,再加上研究大腦生理學、社會群體關系學的學者調研,我們得出化敵為友的“3R”方法。

  許多試圖化敵為友的善意努力失敗,緣于“信任”在人際關系中產生發展的復雜性。研究表明,如果對某個人的情感定向是消極的(通常是由于察覺到了威脅),那么理智也會受其影響。這是心理學現象,也是生理學效應。當我們處于消極情緒時,大腦中負責思考的部分——大腦皮質的血液流量會減少,血液會沖到大腦最老舊最無意識的部分——“類爬蟲”腦干,削弱對新信息的攝取。

  約翰很快就意識到合作的重要性:在組織和技術知識方面,湯姆有20多年積累下來的經驗,與整個公司都有方方面面的聯系,但他缺乏自己所擁有的領導能力和視野;反過來,約翰懂管理但卻需要湯姆的專業知識和人脈網絡來幫助自己。不幸的是,湯姆的情緒阻礙了這一切。這時候約翰就需要用到“3R”了。

  1、重新定向(Redirection)

  3R方法的第一步就是要重新定向對手的消極情緒,把他投射在你身上的消極情緒轉移出去。約翰決定與湯姆一對一會面,但不是在他的辦公室里——因為那只會提醒湯姆,約翰得到而他失去了這次職位晉升。非但如此,約翰還摸清了湯姆喜歡去的餐廳,專門帶他去那里午餐。

  隨后他給出了一個樸實的“重新定向”——造成兩個人目前狀況的原因是誰都沒法控制的第三方力量。“不是我將你安排在現在的職位,”約翰說,“是公司把我們放在了各自的崗位。”

  許多主管第一次聽到這個故事時嘲笑約翰太過直接。但直接點其實沒什么不好。舉個例子,這就像魔術表演,讓觀眾們知道你在使用技巧并不會降低觀眾的接受度,也不會毀了應有的效果。在其他人際交往中也是類似,比如,即使我們識破了奉承,依然會接受它。

  進行重新定向,也可以引入你和對手共同感興趣的討論,或者在令人舒適的光線環境下,隨意地提到一個緊張感的來源——某個新舉措、某員工、或者事件。這一步可以把對手的消極情緒從你身上轉移,為第二步——互惠打下基礎。

  2、互惠主義(Reciprocity)

  這一步的基本原則是“索取之前,先給予”。你首先要放棄一些有價值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報,將無法建立起關系,只是進行了一次交易。

  認真思考你該提供什么,然后在頭腦中想一個對方可以不費吹灰之力就能拿出來作為互惠的東西。在午餐中,約翰承諾將支持湯姆發展自己的領導力,也會為他將來在施樂晉升提供支持。借助這項承諾,約翰從重新定向邁入到互惠主義階段。但他知道,未來才有的好處不足以點燃合作的激情,他又給了湯姆一些實在的東西:參加主管級別會議——這是即時價值。湯姆可以獲得更多在主管面前展示自己的機會。

  另一方面,這樣的安排確保了互惠。湯姆在主管會議上的露面,也可以彌補約翰在專業技術和公司信息方面的缺失,同時還能在湯姆的圈子里得到聲譽加分。只要湯姆出現在會議上,約翰就不需要去明確要求所謂“等價回報”。

  實行互惠主義,你要想出能夠立即滿足對手需求或者減少其不滿的方式。首先,你要將自己這頭的交易做到極致;還要找出一種既能保證你的對手給出回報,而又不使他感到壓力的方法。

  3、理性行動(Rationality)

  通過前兩個步驟,你已經建立起雙方對初期關系的預期,接下來的努力就不會顯得虛偽。試想一下,如果約翰不明確表達合作意愿和方式就結束談話會是怎樣的結果?湯姆也許會開始揣摩他新上司的用意并且將他做的一切總結為對抗姿態的表現。如果對手一直在等著另一只鞋子落下,這種情緒上的焦慮可能會毀了你剛剛建立起來的信任。

  約翰告訴湯姆自己需要他或者像他一樣的人才能完成自己在施樂的目標。這樣做明確傳達了一個信息:你是有價值的,但不是不可或缺的搭檔。談話之初溫和親切,此時恰如其分地暗示其他人替代的可能,提醒對方:約翰并不是在求湯姆幫一個忙,只是在給出合作提議。

  約翰告訴湯姆,在離開餐廳之前,他要得到一個答復。通過給合作提議加上時間期限,約翰沒有改變提議內容,卻大大提升對方對提議價值的感受。

  在重新定向和互惠主義之后進行第三步,要讓對手以理性的立場充分考慮現有情況,了解預期和收益,還要意識到機會寶貴,稍縱即逝。這不同于前兩步的甜蜜,但它良藥苦口,避免了在將來在奉承和人情中模糊了預期和回報,對下一步提出了要求。

  當然,約翰和湯姆不至于一走出餐廳就親密無間,但是兩人都認同應該為這種可能而努力。接下來他們得以像盟友一樣工作,進入信任和資源共享的良性循環。至此,一個潛在的對手及時轉變成了可靠的盟友。而這一切,是在一頓午餐中奠定的。

  靈活運用3R

  這套方法可以用來應對幾乎所有對手,包括平級和上司。雖然3R法很有效,但也不能保證萬無一失。策略一旦失靈,你該怎么辦?

  三點建議:1、努力尋求間接合作,比如找一個對手信任的第三方合作。讓對手意識到與你合作所能帶來的利益;2、謹記選擇時機的重要性;3、知道應該何時轉向別處。有時化敵為友需要付出極大努力,而回報卻很低。此時對于你和你的公司來說,最好應該將資源分配在其他合作關系中。(熊靜如/編譯)

  布萊恩·烏齊(Brian Uzzi)系西北凱洛格管理學院領導力與組織變革教授、西北復雜體系研究院(NICO)主管香農·鄧拉普(Shannon Dunlap)系駐紐約記者兼作家這項研究由國家科學基金、美國軍隊研究實驗室網絡關系科學合作技術聯盟贊助。本文摘編自《哈佛商業評論》中文版2012年5月刊。

 

 

 

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